行政人事经理工作中的真实案例

    小孙是我的朋友，目前在一家水暖设备器材销售公司工作，任综合部经理，有下属2名。综合部的职责不仅包括公司的行政人事，还包括做标书等客户服务。
    这家公司是由总经理（姑且称之为A）和副总经理（姑且称之为B）共同成立的，成立已经有将近10年了。A大概是做市场出身的，主管和最重视的还是公司的市场部，而且非常热衷于组织员工参加立志、进取类的培训。B是女性，有自己的一些想法，但态度不坚定，属于能被别人的思想左右的一类。
    小孙说，她入职的第一天，A就和她长谈了一次，总体的思想是：公司存在着非常多的历史遗留问题，从而造成了市场部的人员有些妄自尊大，非常希望她入职之后能够改变这种状况，使公司走上一个比较良性的发展。
    入职两个月来，小孙却发现，公司的情况是非常复杂的。
    首先，公司的薪酬结构在最近的五年内没有变动，销售人员的工资实行的是底薪加提成。底薪分为600和800两个层次，而提成是年终才进行统一核算的。另外所有的人员都没有参加社保。
    薪酬的问题也就造成了招聘的困难。现在的业务人员基本上都是已经在公司工作了2年以上的老业务，他们对公司的贡献比较大，但是妄自尊大的现象也非常严重。比如需要做标书，就直接告诉综合部需要标书，其他很少说明清楚，而一旦综合部询问，语气会非常强硬，一般会说要不然问经理，要不然问甲方。而如果出现问题，一概是综合部的责任。造成综合部的工作非常被动。再比如，出差在外的业务人员打电话回公司要求寄样品，就只说“你寄一个大的样品给我”，而具体的是什么样的样品、要求什么型号、寄到什么地方、什么人签收一律不说。稍微询问，就会摆出一幅你怎么什么都不懂得样子。
    总经理A虽然在小孙入职的时候说的非常好，也一再表示会支 持她的工作，可实际上，但小孙真的出台的一些制度涉及到了市场部人员的利益，他选择第一支持的还是市场部。造成小孙的工作现在非常被动。
    小孙有一个下属，是今年的应届毕业生。虽然没有什么经验，但工作态度是非常积极和认真的，也非常努力。可刚入职没有几天，A就将他解聘了，给的原因也令人难以接受：一不是文秘专业，做不好文秘；二别的部门反映电话沟通的时候有问题。这次解聘没有征求小孙的意见，也没有任何事前的沟通，只是在解聘之后通知了一下。
    A对立志类的培训也几乎到了一种狂热的境地，总是隔一段时间就会进行一次，而这种培训往往是利用大家每周仅有的一天休息日或者在节假日进行。最近的一次是在五一期间进行的。七天的假期只休息了四天，另外的三天组织了一次有全体员工和经销商参加的培训。但此次培训员工表现的状态出乎小孙的意外，远没有经销商的积极。培训完毕后，小孙私下和几位同事作了沟通，大家的反映显示这样的培训已经到了一个疲劳期。而另外一方面，薪酬的不合理导致大家生活感觉没有保障，非常希望能够交社保。
    就此，小孙写了一份非常详细的报告，提出了公司现在存在的一些问题。报告呈交给B，她说写得非常好。B转交给了A，A随即找小孙进行了谈话。大概的意思是：报告他自己看了两遍，感觉很多观点是小孙自己的，不代表多数人的意见，基本上不予支持。


    如果你在这样的一个位置上，面对这样的一个状况，会怎么开展工作？ 

我给了小孙这样的建议：

    和总经理深入的沟通一次，说清楚自己的想法和现在公司存在情况的利弊，最好能有调查报告之类的，这样才更有说服力。对于想要做彻底的改变，不是一朝一夕就可以完成的，必须要一步一步。

    而对于薪酬、社保等等问题，更是不能随便就改动的，应该做好行业薪酬结构或薪酬情况的调查，这样才有说服力。

其他的朋友，你们会有怎么样的想法呢？